花脸道 从阿里到美团再到高瓴，论管理与选择的智慧

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文/干嘉伟 张鼎

来源： 42章经（ID:myfortytwo）

注：本文根据干嘉伟与张鼎在头头是道的内部投后分享会“葛岭问道”的对话内容总结而来，当天我们用一下午的时间，对销售、团队管理、公司治理、人才坐标系、与成功本质等话题进行了深入的探讨交流。

干嘉伟，高瓴资本运营合伙人，美团“互联网+大学”校长，前美团 COO，前阿里巴巴销售副总裁，阿里巴巴第 67 号员工，中供铁军代表人物，人称“阿干”。

张鼎，普华资本合伙人、头头是道董事，曾在阿里七年，中供铁军全国 Top Sales，也曾负责天猫智囊团等项目，目前投资方向为品牌、电商、科技、S2B，代表项目岚时科技、叮叮鲜食、熊猫优选、星站TV、soulsense、AstroReality 等。

（一）

从业务的本质思考销售团队的打造

张鼎：马云或者王兴对你和阿里或者美团销售团队最大的影响是什么？

干嘉伟：马云认为销售是为客户创造价值的过程。他经常举一个例子，说好的医生给病人看病，先问头疼还是脚疼、怎么疼，最后给开药，而不是不问病情直接看档案。这无论是对阿里的销售理念，还是我个人的影响都比较大。

坦白说，王兴在销售上对我影响不大，而他对整个商业、战略的理解让我收获比较大。

张鼎：是否只靠比较强的执行力就可以建立一支非常优秀的销售团队？

干嘉伟：执行力对销售是非常重要的，但它是一个必要不充分条件。

张鼎：如果抛弃阿里文化层面的那些东西，比如团队中的情义，是否还可以打造一个很强的销售团队？

干嘉伟：阿里有情有义文化还是跟它业务本身的特点有关。阿里那时 B2B 业务的价值点不明显，预付费、客单价高、效果也不确定，而且那时候互联网还没普及，所以它的进入门槛很高，销售难度也非常大，对团队攻坚能力要求很高。这时候就需要整个团队相互帮助、分享、鼓励，否则很难走下去。包括“政委”体系也是让大家凝聚起来的方法。

阿里有情有义的文化在整个团队中确实发挥了很大的价值，但我不认为它是一个普遍的、必要的规律。它只是一个小方法论，方法论有大小，更重要的是，从业务本质去思考。

在阿里，我本人不太参与里面的圈子，打牌打麻将聚会也比较少。有情有义是好的，但是这个更多是管理人员的个人风格，或说是阿里那个阶段的业务特点导致有这种风格的人密度高一些。

张鼎：是不是创始人就充当了“政委”的角色呢？

干嘉伟：看你怎么定义。管理人员肯定要懂 HR，这是基本知识。有的创始人和公司高管觉得公司文化缺了什么或是需要打造一个怎样的团队，就得找 HR ，这其实是误解。

因为一家公司是怎样的，一定跟创始人有关，像 HR 或是财务等职能，都只是在他们的专业领域落地或放大你的想法，但不是改变，因为公司是你的，不是别人的。

张鼎：阿里和美团打造销售团队的最大区别是什么？

干嘉伟：美团是基于效果付费的，相对而言，对效率或说精细化的要求就会更高。比如上架了之后，只有客户有销售，你才有分润，如果你上了很多不合适的，公司得多付出成本。所以对美团销售而言，怎么跑客户，怎么把客户分群分级，怎么针对不同客户提出不同方案，这些方面的要求会更高。

（二）

做企业的核心方法论：

战略执行和战术执行

张鼎：你刚刚提到，要从业务本质去思考方法论，那么什么是做企业的核心方法论？

干嘉伟：我觉得做企业需要执行落地。我把执行分为两种，“战略执行”和“战术执行”。它们的重要性是不一样的，相当于小数点的前面和后面。

战术执行环节出问题很正常，就像头痛感冒，都是小毛病。但在战略执行环节很多时候都是生和死，是做企业最有价值的地方。

因此，在战略执行环节，别瞎折腾。最近看到很多企业动不动就讲要战略转型，动不动就 all in，一年 all in 好几次。除非他在瞎说，或是想让大家卖力一点，如果是真的 all in，一年几次是很吓人的，对组织伤害很大。绝大多数企业都是自己折腾死，而不是被别人搞死的，这就是在战略执行上出了很大问题。

除了“战略执行”和“战术执行”，创业还有一些常见的思考方式。