汪大东和雷婷知音传媒集团四年转型取得实效改革，舍此别无他途

原标题：知音传媒集团四年转型取得实效改革，舍此别无他途

凡井水饮处，便有《知音》。这是《知音》在发行量最高峰630万份时，最常见的一种情形。

在2015年时，《知音》从最初的一本单刊已发展成为拥有9刊3报、13家子公司及1所高等职业教育学院的文化传媒集团。但是，随着数字阅读的强力冲击以及销售网点的不断减少，集团不少子报子刊出现下滑。不过，在2016年探底后，知音传媒集团整体经营形势又开始逐步回暖。也就在2016年，知音传媒集团换帅，迎来了并无报刊出版管理经验的刘学明担任知音传媒集团董事长。

经过4年的体制机制改革以及媒体转型探索，到2019年年底，知音传媒集团净利润达5500万元；2020年年初现金存量超14亿元，总资产达22亿元。可以说，知音传媒集团的转型取得了实效。

不改革，难有成效

“随着《知音》逐渐由一家杂志社发展成一个集团后，管理模式没有及时跟进调整，改革的步伐放缓甚至陷入了停滞的局面。”5月8日，刘学明受邀走上中国期刊协会主办的期刊讲堂，他直言不讳地谈起了过去那个《知音》存在的问题。他认为，其突出表现在两个方面：一是在管控模式上，实行强总部、弱子分公司的运营管控模式，总部高度集权、强力管控，子分公司自主性弱、活力不够；二是在绩效薪酬上，“大锅饭”现象普遍，缺乏激励性。

因此，知音传媒集团在2016年年底便开始酝酿，针对阻碍发展的突出问题，他们做出了3个方面的体制机制改革。

首先是突出公司化改革，划小核算单位，变运营管控为战略管控，按照“授权到位、责任到位、考核到位、监管到位”的原则，对旗下13家经营单位赋予经营自主权、人事权和财务开支权，同时与各单位签订年度经营目标责任书，压实经营责任。刘学明表示，通过划小核算单位，实行事业部制或项目制，把责任压实到每一家公司、每一个员工身上，同时授予相应的权利，充分信任他们，让他们各尽其能、各展所长，是文化企业管理中一个行之有效的办法。

其次是推进薪酬制度改革，激发企业活力，打破“大锅饭”，以岗定薪，多劳多得，减少固定薪酬，增加激励薪酬，做到员工收入与岗位贡献相匹配。对此，刘学明表示：“如果涉及体制性的整体改革暂时实行不了，不妨可以从薪酬制度改革这个切口进入，绩效优先，让干事的人多劳多得，不干事的人少劳少得。这种改革难度相对小一些，效果也比较明显，有时甚至可以起到立竿见影的效果。”

最后是完成动漫公司股权改革，知音集团在2017年3月通过股权评估、挂牌交易的方式，引进湖北广电等3家战略合作伙伴，募集资金5.67亿元，以动漫公司先行先试，积极探索文化企业混合所有制改革。在刘学明看来，混合所有制改革对于文化企业壮大实力、引进资源，特别是在推动体制机制变革方面，可以发挥很大作用。但同时他也提醒广大文化企业，在目前环境下，具体实施时要认真研判，谨慎推进。

媒体转型，从未停止

“虽然这几年纸媒的衰落给我们转型的压力很大，但是在转型探索的路上，我们态度一直很坚决，用的力气也很多。”刘学明坦言，知音传媒集团这些年从未放弃过转型，在影视、短视频、电商等领域都尝试过，有一些成功，也有一些失败，在一些项目上取得了阶段性进展。

刘学明对知音传媒集团旗下4家媒体的转型探索分别作了介绍和分享，这也代表着4种不同类型媒体的转型形式。

知音传媒集团母刊《知音》杂志经过30多年的积累，其内容优势和品牌优势不能忽视，经过反复论证后，大家一致认为，《知音》可以尝试走线上转型和融合发展之路。线上转型的基础是要有流量和用户，所以《知音》杂志近几年先后搭建了“知音真实故事”“知音”“知音微刊”等新媒体平台，并逐步形成了超过200万粉丝的公众号矩阵和短视频流量矩阵。据刘学明介绍，《知音》杂志近几年还依托新媒体矩阵，着手布局了私域流量的培养和转化，形成了近60个微信群，有3万多活跃度高的用户。在此基础上，《知音》开始进行知识付费服务，依托知音多年形成的品牌影响力，开设故事源动力学院写作培训课程，授课老师都是有着多年编辑经验的资深编辑，他们熟知故事的写作技巧和平台需求，因此受到学员们的普遍欢迎。目前已顺利运营了10余期写作训练营，并在荔枝微课、千聊、今日头条等专业平台上成功搭建知音课程的专属课堂。